Gestão por processos (BPM): mapeamento e melhoria no setor

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, a partir de entradas, produz uma saída de valor para um cliente ou usuário. Gestão por processos (BPM, de Business Process Management) é a disciplina que identifica, desenha, executa, mede e melhora esses fluxos de ponta a ponta, em vez de olhar cada departamento isoladamente. Em concursos, ela cai em conceitos (tipos de processo, cadeia de valor, ciclo de vida), em notação (BPMN) e em pequenos cálculos de desempenho.

Visão funcional x visão por processos

Numa organização estruturada só por departamentos, o usuário que pede um serviço passa por várias unidades e ninguém é dono do resultado final. A gestão por processos atravessa as fronteiras: o foco é o fluxo que entrega valor, com um responsável (o “dono do processo”) e indicadores para o conjunto. Isso não elimina departamentos; só muda o olhar de quem gerencia.

Tipos de processo e cadeia de valor

Processos primários (finalísticos): entregam o produto ou serviço ao usuário. Em um órgão de fiscalização, por exemplo, fiscalizar e autuar; num hospital público, atender o paciente.
Processos de suporte: dão sustentação aos demais, sem entregar diretamente ao usuário. Exemplos: gestão de pessoas, compras, tecnologia da informação, orçamento.
Processos gerenciais: planejam, monitoram e controlam o desempenho da organização (planejamento estratégico, gestão de riscos).

A cadeia de valor é a representação, em nível macro, desses grandes processos organizados do ponto de vista do que gera valor ao usuário. Costuma ficar no topo da arquitetura de processos; abaixo dela vêm os macroprocessos, os processos, os subprocessos e as atividades, em nível crescente de detalhe.

Ciclo de vida do BPM

Variam os nomes entre autores, mas a lógica é sempre a mesma:

Planejamento e identificação: definir quais processos serão tratados e por quê.
Modelagem do estado atual (AS-IS): desenhar como o processo realmente acontece hoje, ouvindo quem executa. Um erro frequente é desenhar como “deveria” ser.
Análise: achar gargalos, retrabalho, esperas, atividades duplicadas ou que não agregam valor.
Desenho do estado futuro (TO-BE): propor o novo fluxo, com simplificação, automação ou reorganização.
Implantação: treinar, ajustar normas e sistemas.
Monitoramento e controle: medir indicadores e comparar com metas.
Refinamento: voltar ao passo 3 sempre que necessário. É um ciclo de melhoria contínua.

Ferramentas de levantamento e modelagem

SIPOC: quadro que resume o processo em cinco colunas: Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (etapas principais), Outputs (saídas) e Customers (clientes). Serve para delimitar fronteiras antes do detalhamento. Exemplo de SIPOC para “emitir certidão”: fornecedor, o requerente; entrada, o formulário e os documentos; processo, receber, conferir, emitir e entregar; saída, a certidão; cliente, o próprio requerente.
Fluxograma: representação sequencial das etapas.
BPMN (Business Process Model and Notation): notação padronizada para desenhar processos. Elementos básicos: eventos (círculos: início, intermediário, fim), atividades (retângulos de cantos arredondados: tarefas e subprocessos), gateways (losangos: decisões e paralelismos), fluxos de sequência (setas), pools e lanes (piscinas e raias: quem faz o quê, por participante ou por área).
Mapa de cadeia de valor, matriz RACI (quem é responsável, quem aprova, quem é consultado, quem é informado) e manual de processos completam a documentação.

Conta resolvida: tempo de ciclo e eficiência

Um processo de concessão de um benefício tem cinco atividades com os seguintes tempos de execução efetiva: recebimento, 10 minutos; conferência, 20; análise, 15; aprovação, 5; emissão, 30. O processamento total é 10 + 20 + 15 + 5 + 30 = 80 minutos. Mas o pedido leva 960 minutos (16 horas úteis) do início ao fim, porque fica parado em filas entre as etapas.

Tempo de espera: 960 menos 80, igual a 880 minutos.
Eficiência do ciclo (tempo de processamento dividido pelo tempo total): 80 dividido por 960, igual a cerca de 8,3%. Isto é, só em torno de 8% do tempo o pedido está de fato sendo trabalhado; o resto é espera.

Na análise, descobre-se que uma etapa de 15 minutos (análise), junto com sua espera de 240 minutos, era repetição de uma conferência já feita. No TO-BE ela é eliminada:

Processamento: 80 menos 15, igual a 65 minutos.
Tempo total: 960 menos 15 menos 240, igual a 705 minutos.
Eficiência: 65 dividido por 705, igual a cerca de 9,2%.

A redução do tempo total foi de 255 minutos em 960, aproximadamente 26,6% (255 dividido por 960). Veja que a melhoria veio de eliminar espera e redundância, não de pedir que as pessoas trabalhem mais rápido. Esse raciocínio é típico de questões de BPM.

Indicadores de processo

Os mais comuns: tempo de ciclo (início ao fim), tempo de espera, taxa de retrabalho (parcela dos casos que voltam para correção), custo por transação e satisfação do usuário. Todo indicador precisa de definição, fórmula, fonte de dados, periodicidade e meta (assunto detalhado em indicadores e gestão por resultados).

Onde o setor público se apoia na lei

O Decreto-Lei 200/67 já previa, no art. 14, que o trabalho administrativo seja racionalizado mediante simplificação de processos e supressão de controles puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco. Já o Decreto 9.203/17 elenca, entre as diretrizes de governança da administração federal, promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão pública e a integração dos serviços (art. 4º, II) e manter processo decisório orientado por evidências, conformidade legal, desburocratização e apoio à participação da sociedade (art. 4º, VIII). Esses textos são o pano de fundo normativo de qualquer projeto de melhoria de processos na esfera federal; nos demais entes, confira a norma local.

Erros comuns

Mapear o processo “ideal” no lugar do real. O AS-IS é o fluxo praticado.
Confundir processo com procedimento. Processo é o fluxo que gera um resultado; procedimento é a descrição de como executar uma atividade.
Automatizar antes de simplificar. Digitalizar um fluxo ruim apenas acelera o desperdício; o roteiro usual é entender, simplificar e depois automatizar.
Usar gateway como atividade. Em BPMN, o losango decide ou sincroniza; quem trabalha é a atividade.
Ignorar o dono do processo. Sem responsável único, o indicador não tem quem o melhore.

Fontes e atualização

Decreto-Lei 200/67, Planalto: art. 14.
Decreto 9.203/17, Planalto: art. 4º, II e VIII.

Os conceitos de BPM, a notação BPMN e as ferramentas citadas são orientação conceitual de manuais e padrões de mercado, não texto legal; a banca pode adotar a terminologia de um guia específico. Os números do exemplo são didáticos. Conferido nas fontes acima na data de publicação deste guia.

Próximos passos

Veja a estrutura que cerca os processos em estrutura organizacional e departamentalização.
Relacione melhoria de processos à qualidade em gestão da qualidade.
Compare com a visão do usuário em direitos do usuário de serviços públicos (Lei 13.460).