Processo decisório: modelo racional, heurísticas e árvores

Administrar é decidir o tempo todo. Por isso os editais de administração listam o processo decisório: tipos de decisão, modelo de decisão racional, técnicas de apoio e heurísticas. O assunto reúne teoria (modelos e vieses) e cálculo (valor esperado, critérios sob incerteza), e a combinação rende questões de ambos os tipos.

Tipos de decisão

Quanto à rotina (Herbert Simon):

Decisões programadas: repetitivas, com procedimento estabelecido (aprovar uma licença-padrão, repor estoque no ponto de pedido).
Decisões não programadas: novas, complexas ou estratégicas, sem procedimento pronto (escolher uma nova linha de serviço).

Quanto ao grau de conhecimento sobre os resultados:

Certeza: o decisor conhece o resultado de cada alternativa.
Risco: conhece os resultados possíveis e suas probabilidades.
Incerteza: conhece os resultados possíveis, mas não as probabilidades.

Quanto ao nível: estratégicas (cúpula), táticas (gerência) e operacionais.

O modelo racional

Descreve a decisão ideal em etapas:

Identificar o problema.
Definir os critérios de decisão.
Atribuir pesos aos critérios.
Gerar alternativas.
Avaliar cada alternativa segundo os critérios.
Escolher a melhor (que maximiza o valor).

Pressupostos: problema claro, informação completa, todas as alternativas conhecidas, critérios estáveis e decisor que busca maximizar. Na prática, esses pressupostos raramente valem.

Racionalidade limitada

Para Simon, o decisor tem racionalidade limitada: pouco tempo, informação incompleta, capacidade cognitiva restrita. Em vez de buscar a melhor solução, ele busca uma satisfatória, a primeira que atende aos critérios mínimos (satisficing). Pegadinha: não confunda “satisfatória” com “ótima”.

Outros modelos

Incremental (Lindblom, “ciência do remendar”): decisões por pequenos ajustes sucessivos sobre a situação atual, comuns no setor público.
Lata de lixo (garbage can): decisões resultam do encontro casual entre problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha, em organizações com metas pouco claras.
Político: decisões moldadas por negociação e coalizões.

Heurísticas e vieses

Heurísticas são atalhos mentais que simplificam decisões. Ajudam a decidir rápido, mas podem gerar vieses (erros sistemáticos). As clássicas (Tversky e Kahneman):

Heurística	Como funciona	Viés possível
Disponibilidade	julga a frequência pelo que vem facilmente à memória	superestimar eventos recentes ou marcantes
Representatividade	julga pela semelhança com um estereótipo	ignorar a probabilidade real do grupo
Ancoragem e ajuste	parte de um valor inicial e ajusta pouco	o primeiro número influencia demais

Outros vieses cobrados: excesso de confiança, aversão à perda (a perda dói mais que o ganho equivalente), escalada de comprometimento (insistir em um curso de ação que já fracassou por causa do investimento feito), viés de confirmação (buscar informações que confirmam a crença).

Técnicas de decisão em grupo

Brainstorming: geração de ideias sem críticas na etapa inicial.
Grupo nominal: os membros escrevem ideias individualmente, depois discutem e votam, reduzindo a influência dos mais falantes.
Delphi: rodadas de questionários anônimos com especialistas, com devolutiva dos resultados, até convergir; não exige reunião presencial.
Pensamento de grupo (groupthink): tendência de buscar consenso e suprimir divergências, prejudicando a qualidade da decisão.

Cálculo 1: decisão sob risco (valor esperado)

Valor esperado (VE) = soma de (probabilidade x resultado).

Exemplo: o projeto A tem 60% de chance de resultado +100 e 40% de chance de resultado -20; o projeto B rende +45 com certeza.

VE(A) = 0,6 x 100 + 0,4 x (-20) = 60 - 8 = 52.
VE(B) = 45.

Pelo valor esperado, A é preferível. Um decisor avesso ao risco poderia preferir B, porque A tem chance de perda; o critério do VE ignora a atitude diante do risco.

Cálculo 2: árvore de decisão

Uma empresa decide se lança um produto. O lançamento custa 40. Há 50% de chance de demanda alta (receita de 120) e 50% de demanda baixa (receita de 20). Não lançar rende 0.

Árvore:

Lançar: VE = 0,5 x 120 + 0,5 x 20 - 40 = 60 + 10 - 40 = 30.
Não lançar: 0.

Decisão: lançar, pois 30 > 0.

Valor esperado da informação perfeita (VEIP). Se fosse possível saber a demanda antes de decidir:

Demanda alta (50%): lança, resultado 120 - 40 = 80.
Demanda baixa (50%): não lança, resultado 0 (em vez de 20 - 40 = -20).
VE com informação perfeita = 0,5 x 80 + 0,5 x 0 = 40.

VEIP = 40 - 30 = 10. Ou seja, não vale pagar mais de 10 por uma pesquisa perfeita. Esse limite é um bom teste de raciocínio em questões.

Cálculo 3: decisão sob incerteza

Matriz de resultados (linhas: alternativas; colunas: cenários favorável, neutro e desfavorável), sem probabilidades:

	Favorável	Neutro	Desfavorável
A1	80	40	-20
A2	50	50	10
A3	30	30	30

Critérios clássicos:

Maximax (otimista): escolhe o maior dos melhores resultados. Melhores: 80, 50 e 30. Escolha: A1.
Maximin (Wald, pessimista): escolhe o melhor dos piores. Piores: -20, 10 e 30. Escolha: A3.
Laplace (equiprobabilidade): média simples. A1 = 100/3, cerca de 33,3; A2 = 110/3, cerca de 36,7; A3 = 30. Escolha: A2.
Hurwicz (coeficiente de otimismo α): α x melhor + (1 - α) x pior. Com α = 0,6: A1 = 0,6 x 80 + 0,4 x (-20) = 40; A2 = 0,6 x 50 + 0,4 x 10 = 34; A3 = 30. Escolha: A1.
Savage (minimax do arrependimento): monta a matriz de arrependimento (o melhor de cada cenário menos o resultado obtido). Melhores por cenário: 80, 50 e 30.
- Arrependimentos de A1: 0, 10 e 50 (máximo 50).
- Arrependimentos de A2: 30, 0 e 20 (máximo 30).
- Arrependimentos de A3: 50, 20 e 0 (máximo 50).
- Escolhe o menor dos máximos: A2.

Moral: o critério muda a decisão. Em prova, o enunciado diz qual aplicar; basta executar com ordem.

Erros comuns

Confundir risco (probabilidades conhecidas) com incerteza (desconhecidas).
Chamar a decisão “satisfatória” de decisão ótima.
Esquecer de descontar o custo de lançamento no VE.
Trocar maximin e maximax.
Atribuir o modelo incremental a Simon, ou a racionalidade limitada a Lindblom.
Dizer que heurística é sempre erro: é um atalho útil que pode gerar viés.

Próximos passos

Conecte com o ciclo de planejamento em planejamento estratégico: SWOT, cinco forças e BSC.
Veja o contexto do gestor em funções da administração.
Aplique a probabilidade em probabilidade básica.

Fontes e atualização

Edital do TRF 1 (FGV): o conteúdo de Noções de Administração lista o processo decisório: tipos de decisões, modelo de decisão racional, técnicas de apoio à decisão e heurísticas.
Edital do TRT 10 (Cebraspe): o conteúdo de Gestão Estratégica lista o processo de planejamento, e o de governança lista processos de análise e tomada de decisão.

Os cálculos foram conferidos. Os modelos seguem a literatura clássica; as bancas podem adotar outros autores. Confira o edital.